As atividades do Núcleo GesPública RS prosseguem em janeiro/2010 com força máxima:
- Início do processo de autoavaliação (250 pontos) do Hospital Centenário de São Leopoldo;
- Validação da autoavaliação da gestão (250 pontos) da Coordenadoria de Gestão Ambiental da UFRGS - Universidade Federal do Rio Grande do Sul;
- Realização do Curso de Autoavaliação da Gestão (250 pontos) na CORSAN - Companhia Riograndense de Saneamento.
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terça-feira, 19 de janeiro de 2010
segunda-feira, 18 de janeiro de 2010
Parte 2 - Utilizando a “Planilha Eletrônica 250 pontos” (aba “Pontuação)
1 - Na parte “Pontuação da Organização” (figura abaixo), pontuaremos os subfatores conforme as expressões encontradas na linha “Abrangência dos Fatores de Avaliação” da planilha “Cr-Fatores” (A34), utilizando para isso, agora, a “Tabela de Pontuação(%) – 250 pontos” (figura abaixo), que pode ser consultada na página 50 do “Instrumento para Avaliação da Gestão Pública”.
Figura 7 - Planilha de Pontuação
Figura 8 - Tabela de Pontuação Processos Gerenciais
Figura 9 – Tabela de Pontuação Resultados Organizacionais
2 – Identifique dentro de cada faixa de fator de pontuação, a predicação correspondente às práticas, que nada mais é do que os termos obtidos na linha “Abrangência dos Fatores de Avaliação” da “Planilha Cr-Fatores. Que foi realizado em 5 para o subfator “Adequação” e, em 7, para os demais subfatores dos processos organizacionais e fatores dos resultados organizacionais (ver post anterior).
Exemplo: Foi identificado que “as práticas são adequadas para muitos requisitos...”. Essa predicação se encontra na faixa de 40% da tabela de pontuação. Assim, seleciona-se “40” (40 por cento), no subfator “adequação”, no espaço “pontuação-organização”, na célula D14. Além disso, foi identificado que “o atendimento a algum(ns) requisito é proativo”. Logo, deve se marcar “60” na célula D15.
Figura 10 – Tradução da expressão em pontos percentuais
Pronto, agora ficou fácil, o resto a planilha encarrega-se de fazer por você, automaticamente, calculando o percentual obtido nos fatores e a pontuação total “em números” obtida por critério.
Esperamos tê-lo ajudado e também desejamos que todos os gespublicanos, espalhados pelos mais diferentes recantos desse país, enviem suas sugestões para a realização da autoavaliação e a utilização da “Planilha Eletrônica 250 pontos."
Figura 7 - Planilha de Pontuação
Figura 8 - Tabela de Pontuação Processos Gerenciais
O mesmo procedimento deve ser utilizado do critério 1 ao 7. No critério 8, o que irá mudar é a tabela de pontuação (figura abaixo: a mesma pode ser encontrada na página 51 do “Instrumento para Avaliação da Gestão Pública”). A avaliação dos fatores “relevância”, “tendência” e “nível atual” seguem a mesma lógica da avaliação dos subfatores na dimensão dos processos organizacionais.
Figura 9 – Tabela de Pontuação Resultados Organizacionais
2 – Identifique dentro de cada faixa de fator de pontuação, a predicação correspondente às práticas, que nada mais é do que os termos obtidos na linha “Abrangência dos Fatores de Avaliação” da “Planilha Cr-Fatores. Que foi realizado em 5 para o subfator “Adequação” e, em 7, para os demais subfatores dos processos organizacionais e fatores dos resultados organizacionais (ver post anterior).
Exemplo: Foi identificado que “as práticas são adequadas para muitos requisitos...”. Essa predicação se encontra na faixa de 40% da tabela de pontuação. Assim, seleciona-se “40” (40 por cento), no subfator “adequação”, no espaço “pontuação-organização”, na célula D14. Além disso, foi identificado que “o atendimento a algum(ns) requisito é proativo”. Logo, deve se marcar “60” na célula D15.
Figura 10 – Tradução da expressão em pontos percentuais
Pronto, agora ficou fácil, o resto a planilha encarrega-se de fazer por você, automaticamente, calculando o percentual obtido nos fatores e a pontuação total “em números” obtida por critério.
Esperamos tê-lo ajudado e também desejamos que todos os gespublicanos, espalhados pelos mais diferentes recantos desse país, enviem suas sugestões para a realização da autoavaliação e a utilização da “Planilha Eletrônica 250 pontos."
quinta-feira, 14 de janeiro de 2010
Parte 1 - Utilizando a “Planilha Eletrônica 250 pontos” (aba “Cr-Fatores)
Figura 1 – Planilha “Liderança-Cr-Fatores”
Depois de termos definido as macroetapas, vamos para o detalhamento do uso da planilha. Na abertura da reunião da avaliação do critério em questão, o primeiro passo é que alguém dentro do grupo faça a leitura da alínea e a finalidade da mesma. Logo após, para cada requisito identificado, o âncora do grupo perguntará aos demais participantes “qual(is) práticas existentes dentro da organização atendem os requisitos específicos de cada alínea?."
Roteiro geral a ser seguido para utilização da Planilha “Cr-Fatores” (figura acima):
1 – Separar os requisitos contidos dentro das alíneas (pode ser realizado em uma folha de rascunho);
Uma das premissas mais importantes, no entendimento dos autoavaliadores, é reconhecer que dentro de uma alínea pode estar contido mais de um requisito, geralmente, é isso o que ocorre. É importante, antes de começar o levantamento das práticas, fazer a separação dos requisitos contidos na alínea.
Exemplo: Critério Liderança “Alínea B- Como as principais decisões são tomadas, comunicadas e implementadas pela Alta Adminstração”. Aqui, podemos identificar três requisitos que podem ser traduzidos na seguinte substantivação: (1)tomada da decisão pela AA, (2)comunicação da decisão pela AA e (3)implementação da decisão pela AA.
Esse processo deve ser realizado em todas as alíneas. Se o grupo acordar, o âncora pode preparar essa tabela, antes da realização da reunião, para depois fazer a identificação das práticas. Algumas vezes a identificação de requisitos pode ser uma tarefa subjetiva. Imagina-se que o consenso entre o grupo seja capaz de superar algum entrave.
2 – Elencar as práticas por alínea (escrever na Planilha “Cr-Fatores”):
Observa-se o requisito e verifica se há prática para o atendimento do mesmo. Então, para cada requisito solicitado, buscamos a prática que atende o mesmo. Existindo prática, digita-se ela na coluna “prática de gestão” e do lado esquerdo, na coluna alínea, a letra correspondente da alínea na qual está contido o requisito o qual a prática identificada atende. Não existindo prática, faz se o registro do requisito o qual não possui prática com a observação pertinente.
Por exemplo: o requisito “tomada de decisão pela AA” é atendido pela prática de gestão “Reuniões da Alta Administração”. Essa prática deve ser digitada, na coluna "alínea" ,com a respectiva letra.
Figura 2 – Descrição objetiva da prática de gestão relativa à alínea
3 – Identificar quais práticas são adequadas:
A – Grifar as práticas adequadas em cor diferente das práticas inadequadas (facilita a visualização);
B- Nas células da coluna “a prática é adequada e controlada?” (C8) marcar “sim” nas práticas consideradas adequadas (grifadas em outra cor), e “não” nas práticas inadequadas;
Agora, para considerar se a prática, além de atender o requisito, também é adequada, devemos aplicar o seguinte crivo: “Tem padrão de trabalho e item de controle?”. Talvez essa pergunta seja uma das que mais gera confusões e divergências.
Pela definição da Secretária de Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão-SEGES, “padrões de trabalho são regras que orientam o funcionamento das práticas de gestão. Podem estar na forma de diretrizes organizacionais, procedimentos, fluxogramas, quantificação dos níveis que se pretende atingir ou qualquer meio que permita orientar a execução das práticas”.
O problema desta definição está na última parte: “ou qualquer meio que permita orientar a execução das práticas”. Geralmente uma norma, um procedimento, um entendimento está formalizado e documentado, ou seja, é explícito. Muitas vezes, o responsável da área afirma que existe um padrão de trabalho, mas não sabe dizer onde ele se encontra, ou, simplesmente, diz que ele está entendido tacitamente entre os envolvidos.
Em minha opinião, um padrão só pode ser evidenciado através de um documento escrito que possa ser encontrado em algum meio da organização. Entretanto, no entendimento geral isso é apenas uma recomendação para possibilitar a sua evidência e a melhoria contínua do padrão.
A segunda questão também pode cair no relativismo das questões tácitas. Controle é a verificação da aplicação do padrão de trabalho. Deve ser evidenciado o mecanismo (método). Os mecanismos de controle podem ser específicos para determinadas práticas, como itens de controle, atas, lista de presença, etc. Mas também podem ser métodos que abrangem a aplicação de um conjunto de práticas. Por exemplo: auditorias, avaliação da gestão, reuniões de análise de resultados, etc.
Os responsáveis de área, numa atitude reticente, muitas vezes, acabam informando que é feito um controle genérico. Geralmente, não sabem explicar como ele é feito e onde pode ser evidenciado o item de controle de prática.
Bom, aí já esbarramos na primeira dificuldade de ordem conceitual, em que a maturidade dos avaliadores é essencial, pois não estamos participando de uma “caça às bruxas” ou promovendo uma competição entre áreas e processos. A falta de um padrão de trabalho ou um item de controle, necessariamente, não julga se a prática é boa ou ruim, se o gestor é competente ou incompetente, apenas registra se ela é inadequada dentro da concepção do MEGP.
O subfator “Adequação” representa o grande filtro no processo de avaliação de cada critério. Ele representa o “divisor de águas” daquelas práticas adequadas que irão ser avaliadas sob a dimensão dos demais subfatores de avaliação.
Se uma prática existente é considerada inadequada, será desnecessário um esforço na avaliação em cima dos demais fatores e subfatores que seguem, e passamos a trabalhar só com o universo das práticas adequadas para fins de pontuação dos critérios.
Figura 3 – Avaliação das práticas adequadas
C– Verificar o percentual de requisitos atendidos por práticas adequadas em relação ao número total de requisitos do critério (todos os requisitos de todas as alíneas);
Passado o crivo em todas as práticas de gestão, faremos o balanço de quais requisitos foram atendidos pelas práticas elencadas. No caso do subfator “Adequação” (dentro do fator “Enfoque”, verifica-se o percentual de requisitos atendidos por práticas adequadas). Cabe ressaltar que uma prática pode atender mais de um requisito.
Fórmula:
número de requisitos atendidos por prática(s) adequada(s)/ = __%
total de requisitos identificados no critério
4 - Através da tabela de abrangência, verifica-se qual expressão o percentual encontrado representa, conforme tabela abaixo:
Tabela 1 – Tabela de Abrangência
5 – Inserir a expressão encontrada na linha “Abrangência dos Fatores de Avaliação”, subfator “Adequação”, no drop down da célula C34:
Figura 4 – Abrangência dos Fatores de Avaliação – subfator Adequação
6 - Avaliar os subfatores das práticas consideradas adequadas: agora, dentro do universo das práticas adequadas, para cada prática adequada, faremos a avaliação dos demais subfatores, uma a uma, conforme o roteiro de perguntas abaixo, constantes na planilha:
A - A prática é proativa? Respostas possíveis: Sim/Não
O conceito de proatividade refere-se à “capacidade de se antecipar aos fatos, a fim de prevenir a ocorrência de situações potencialmente indesejáveis e aumentar a confiança e a previsibilidade das práticas” (SEGES).
B - A prática está disseminada pelas áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas pertinentes? Respostas possíveis: Não/Algumas/Muitas/Maioria/Quase todas/Todas
Danilo Costa afirma "Para avaliarmos se a prática é disseminada, é fundamental, em 1º lugar, verificarmos o que está sendo pedido nos requisitos da alínea. Somente depois disso vamos saber se a abrangência ou disseminação da prática deve ser avaliada em relação às áreas/processos, produtos/serviços ou pelas partes interessadas pertinentes."
Segundo Paulo Daniel Barreto Lima, no seu livro “A Excelência em Gestão Pública”, “Uma prática de gestão está disseminada quando todas as áreas ou processos da organização compatíveis com uma determinada prática a adotam.” Além disso, destaca duas perguntas que devem ser feitas quando a prática está relacionada as áreas ou processos da organização:
- “para quais setores e processos esta ou aquela prática de gestão é adequada?”
- “para quais desses setores ou processos esta ou aquela prática foi disseminada?”
É importante destacar que a palavra disseminação também pode ser substituída pela palavra "abrangência".
C - A aplicação da prática é de uso continuado? Respostas possíveis: Sim/Não.
Segundo o que preconiza a SEGES, Continuidade "refere-se ao grau em que as práticas de gestão da organização apresentam utilização periódica e ininterrupta das práticas de gestão considerando pelo menos, um ciclo completo realizado”.
D - Existem aperfeiçoamentos nas práticas de gestão da organização? Respostas possíveis: Sim/Não.
Aperfeiçoamento “refere-se ao grau em que as práticas de gestão da organização apresentam aperfeiçoamentos decorrentes do processo de melhorias” (SEGES). Podemos aqui simplificar que aperfeiçoamento pressupõe avaliação acompanhada de melhoria.
E - A prática é coerente com as estratégias e objetivos da organização ou com as necessidades organizacionais ou das partes interessadas? Repostas possíveis: Não é coerente/Sim, com as estratégias/Sim, com a necessidade.
Aqui, entendemos ser irrelevante o fato de ser coerente ou “com as estratégias” ou “com as necessidades”. Pela SEGES, Coerência “refere-se ao grau em que as práticas de gestão da organização apresentam relação harmônica com as estratégias e objetivos da organização”
F - A prática está inter-relacionada com outras práticas de gestão? Respostas possíveis: Sim/Não
Inter-relacionamento “refere-se ao grau em que as práticas de gestão da organização apresentam relação harmônica com as estratégias e objetivos da organização".
Aqui, Danilo Costa nos dá mais uma pista: "Quanto ao inter-relacionamento, é importante verificar se a prática não está isolada. Estar isolada significa que a prática não tem utilidade para a melhoria da gestão (conjunto de práticas), ou seja, a prática não alimenta nenhuma outra. Por exemplo: pesquisa de satisfação dos clientes (cidadão-usuário) sem o tratamento dos fatores que geraram a insatisfação."
G - Há cooperação entre as áreas da organização na execução da prática? Respostas possíveis :Não/Maioria/Quase todas/Todas.
Figura 5 – Avaliação da práticas adequadas em relação aos demais subfatores
Cooperação “refere-se ao grau em que as práticas de gestão da organização apresentam colaboração entre as áreas da organização e entre a organização e suas partes interessadas, quando pertinentes, na implementação das práticas de gestão.
Terminada a avaliação das práticas pelos fatores, na linha “abrangência dos fatores de avaliação”, é feita a ponderação geral do conjunto das práticas de gestão com relação a cada subfator. Torna-se difícil tirar um extrato do conjunto das práticas quando misturamos “todas”, “quase todas”, “algumas”, “a maioria”, sem saber seus pesos exatos.
7 – Agora que todas as práticas foram avaliadas individualmente, temos que repetir o mesmo procedimento realizado para o subfator “Adequação”, conforme 5 e 6, realizando a avaliação do conjunto das práticas em relação aos outros subfatores.
A - encontrar a expressão correspondente ao percentual do grau de abrangência da avaliação geral das práticas adequadas, para cada subfator, na linha “Abrangência dos Fatores de Avaliação”, através da mesma tabela de abrangência utilizada em 4
Tabela de Abrangência
Para facilitar a obtenção do resultado final, sugerimos estipular uma escala de 5 a 0 (5-Todas, 4-Quase todas, 3-Maioria, 2-Muitos, 1-Alguns, 0-Nenhuma), ou conforme o número de respostas possíveis do subfator, já que nem todos mantêm uniformidade com relação ao leque de opções de expressões. O importante é que seja atribuído a escala de maior valor sempre para o maior grau de abrangência. Depois de pontuadas as práticas, somam-se os pontos e divide-se a soma pelo número de práticas adequadas. O resultado da ponderação será a expressão correspondente ao número da escala estipulada anteriormente.
B – Encontrada a expressão correspondente à faixa percentual, inseri-la, clicando no drop down, que mostrará as opções possíveis, em todos os subfatores.
Figura 6 – Obtenção da Abrangências dos Fatores de Avaliação
Pronto, o principal da planilha “Cr-Fatores” foi vencido.
Agora passamos para a outra planilha do critério, a planilha de “Pontuação”, em que faremos a tradução da avaliação em pontos, utilizando as informações produzidas na planilha “Cr-Fatores”.
Obs: este material foi elaborado com a ajuda de Danilo Costa.
Realizando a autoavaliação 250 pontos – Macroetapas
Após a realização do curso de autoavaliação 250 pontos, já estamos capacitados, de alguma forma, a por em prática os conceitos preconizados pelo modelo, na avaliação objetiva das práticas identificadas, que atendem os requisitos constantes nas alíneas.
Para isso, o GesPública adaptou uma planilha Excel, denominada “Planilha Eletrônica 250 pontos” ou “Planilha IAGP 250 pontos”, que já vinha sendo utilizada pelo PGQP – Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade -, com intuito de facilitar a visualização e o exercício prático da avaliação. A utilização dessa planilha, adaptada por parte do programa nacional, foi uma iniciativa do Coordenador do NE Gespública RS, Danilo Costa, que fez sugestão da utilização da ferramenta para o MEGP.
Na página do portal do GesPública, o arquivo da planilha vem acompanhado de um guia que faz alguns comentários genéricos a respeito da utilização da ferramenta.
Não obstante, mesmo com todos os conceitos aprendidos e as ferramentas necessárias à mão, nós, enquanto avaliadores, provavelmente, iremos nos deparar com alguns dilemas, tanto de ordem conceitual, quanto com relação à aplicação do conceito no que tange a predicação que aquela prática teria ou não.
Nesse sentido, tentaremos, aqui, esmiuçar as etapas que formam esse método que contêm muitos detalhes e algumas artimanhas, utilizando os conceitos empregados na bibliografia existente, quando se fizer necessário.
Primeiro há que definir qual é a prática e, depois, sucintamente, explicar “como ela funciona”.
Não raro, surgem divergências entre os participantes do grupo. Devemos estar atento a essas peculiaridades para que consensos sejam formados dentro de um enfoque construtivista, em que todos os participantes possam ensinar e aprender.
Nosso intuito aqui não é esgotar o assunto ou dar uma “receita de bolo pronta”, mas, sim, possibilitar o entendimento e aprofundamento na aplicação do método.
Macroetapas da Autoavaliação:
1 - Formação do grupo de autoavaliação: o interessante é que se trabalhe nem com um grupo muito extenso (onde o foco possa se perder) e nem com um grupo tão pequeno (onde por vezes pode-se perder a riqueza e a pertinência de alguma prática de trabalho). Sugere-se um grupo de 5 a 8 pessoas, de preferência refletindo o maior número de áreas da organização e com atores e gestores chaves dentro dos processos finalísticos e organizacionais.
Observação: outra sugestão é formar um grupo diferente por critério, em que um participante pode participar de mais de um grupo, e o critério 8 – Resultados é formado por um membro de cada um dos outros sete grupos. A vantagem desse tipo de formação é possibilitar uma construção de conhecimento mais rica, se valendo da participação de várias visões. A desvantagem é que entre um critério e outro pode ser verificado desproporções na forma de identificar e avaliar as práticas.
2 – Marcar as reuniões do grupo: sabemos que a introdução de uma nova prática ou de uma filosofia de gestão traz consigo desafios como a aceitação da nova prática e/ou o comprometimento dos envolvidos. O ideal é que essa convocação parta de algum membro da alta administração. Se isso não for possível, sugere-se que os âncora(s) do grupo(s) negociem com as partes interessadas as datas e os horários possíveis. A fixação das datas dará um sentido de início e fim do trabalho. Depende de cada critério, mas em geral de 4 a 6 horas é suficiente para terminar a avaliação do critério.
3 – Aplicação da ferramenta: baixe o arquivo da planilha Excel 250 pontos e também o guia da planilha no portal do GesPública:
Agora é chegada a hora da realização da reunião, planilha no retroprojetor e todos os participantes com seus instrumentos de avaliação da gestão 250 pontos na mão. No próximo post, detalharemos a avaliação em si, detalhando como fazer a avaliação por critério, utilizando a “Planilha Eletrônica 250 pontos”.
Para isso, o GesPública adaptou uma planilha Excel, denominada “Planilha Eletrônica 250 pontos” ou “Planilha IAGP 250 pontos”, que já vinha sendo utilizada pelo PGQP – Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade -, com intuito de facilitar a visualização e o exercício prático da avaliação. A utilização dessa planilha, adaptada por parte do programa nacional, foi uma iniciativa do Coordenador do NE Gespública RS, Danilo Costa, que fez sugestão da utilização da ferramenta para o MEGP.
Na página do portal do GesPública, o arquivo da planilha vem acompanhado de um guia que faz alguns comentários genéricos a respeito da utilização da ferramenta.
Não obstante, mesmo com todos os conceitos aprendidos e as ferramentas necessárias à mão, nós, enquanto avaliadores, provavelmente, iremos nos deparar com alguns dilemas, tanto de ordem conceitual, quanto com relação à aplicação do conceito no que tange a predicação que aquela prática teria ou não.
Nesse sentido, tentaremos, aqui, esmiuçar as etapas que formam esse método que contêm muitos detalhes e algumas artimanhas, utilizando os conceitos empregados na bibliografia existente, quando se fizer necessário.
Primeiro há que definir qual é a prática e, depois, sucintamente, explicar “como ela funciona”.
Não raro, surgem divergências entre os participantes do grupo. Devemos estar atento a essas peculiaridades para que consensos sejam formados dentro de um enfoque construtivista, em que todos os participantes possam ensinar e aprender.
Nosso intuito aqui não é esgotar o assunto ou dar uma “receita de bolo pronta”, mas, sim, possibilitar o entendimento e aprofundamento na aplicação do método.
Macroetapas da Autoavaliação:
1 - Formação do grupo de autoavaliação: o interessante é que se trabalhe nem com um grupo muito extenso (onde o foco possa se perder) e nem com um grupo tão pequeno (onde por vezes pode-se perder a riqueza e a pertinência de alguma prática de trabalho). Sugere-se um grupo de 5 a 8 pessoas, de preferência refletindo o maior número de áreas da organização e com atores e gestores chaves dentro dos processos finalísticos e organizacionais.
Observação: outra sugestão é formar um grupo diferente por critério, em que um participante pode participar de mais de um grupo, e o critério 8 – Resultados é formado por um membro de cada um dos outros sete grupos. A vantagem desse tipo de formação é possibilitar uma construção de conhecimento mais rica, se valendo da participação de várias visões. A desvantagem é que entre um critério e outro pode ser verificado desproporções na forma de identificar e avaliar as práticas.
2 – Marcar as reuniões do grupo: sabemos que a introdução de uma nova prática ou de uma filosofia de gestão traz consigo desafios como a aceitação da nova prática e/ou o comprometimento dos envolvidos. O ideal é que essa convocação parta de algum membro da alta administração. Se isso não for possível, sugere-se que os âncora(s) do grupo(s) negociem com as partes interessadas as datas e os horários possíveis. A fixação das datas dará um sentido de início e fim do trabalho. Depende de cada critério, mas em geral de 4 a 6 horas é suficiente para terminar a avaliação do critério.
3 – Aplicação da ferramenta: baixe o arquivo da planilha Excel 250 pontos e também o guia da planilha no portal do GesPública:
Agora é chegada a hora da realização da reunião, planilha no retroprojetor e todos os participantes com seus instrumentos de avaliação da gestão 250 pontos na mão. No próximo post, detalharemos a avaliação em si, detalhando como fazer a avaliação por critério, utilizando a “Planilha Eletrônica 250 pontos”.
sexta-feira, 8 de janeiro de 2010
Performatividade vs. Ética
No artigo de Stephen Ball, professor do Instituto de Educação de Londres, intitulado "Performatividade, Privatização e o Pós-Estado de Bem Estar" (dossiê: “Globalização e Educação: precarização do trabalho docente – II”), o mesmo faz uma dura crítica ao modelo regulador-auditor. Esse seria advindo das reformas administrativas ocorridas na administração pública de vários países, principalmente na Grã-Bretanha, e outros países da Comunidade Européia, e assim, o autor ressalta o setor de educação, o qual considera como prejudicial a questão da performatividade, na sua opinião, uma premissa importada da gestão privada.
A ideia central do texto é considerar que a privatização e a mercantilização do setor público, o que denomina como “novo acordo político do Pós-Estado da Providência”, tem introduzidos hábitos da produção privada e da “moral utilitária” na forma de gerir as entidades públicas. Valores como justiça social, equidade e tolerância estariam dando lugar ao espírito empresarial , competição e excelência. Essa nova cultura da performatividade estaria calcada em “teorias econômicas recentes” em diversas práticas industriais, e, conseqüentemente, as escolas e o ambiente educacional estariam submetidas a este sistema.
Como o próprio autor assume no início do texto, seu relato é superficial, é justamente isso que pretendo ratificar aqui, tentando mostrar que a ideias defendidas por Ball, utilizam generalizações perigosas e distorcidas para provar sua tese, deixando sob xeque, dentro do seu ataque, a Gestão como ciência, bem como as ferramentas da qualidade.
Como não conheço em grau de profundidade suficiente a situação da Administração Pública nos países ocidentais da Europa, buscarei nos exemplos da Administração Pública Brasileira contemporânea, fazendo a defesa da Performativade, bem como a sua relação com a ética, buscando para isso, as referências do Modelo de Excelência de Gestão Pública-MPEG, inserido dentro do programa GesPública, no que tange a Gestão Pública em si, descolada ou não do modelo auditor-regulador.
Não podemos perder de vista que a crítica de Ball é pertinente, na medida em que a sociedade à luz das funções típicas do Estado refuta a ideia de uma educação mercantilizada, como produto e com finalidade lucrativa. Entretanto, o que a crítica do autor não separa é justamente as naturezas das funções típicas e atípicas de Estado, a influência dos atores e a separação da Gestão nos espaços públicos e privados, considerando-a mais do que um bloco monolítico, mais do que um elo que une as duas temáticas e serve como mecanismo da consecução dos objetivos específicos daqueles que se beneficiam, indevidamente, do novo tipo de modelo de Estado. Faltou mencionar que já se beneficiavam no antigo modelo, talvez até com mais intensidade, visto que a falta de controle e auditoria propiciava o desvio da verba pública e o reforço de práticas estamentais e patrimonialistas.
O ponto aqui é defender que a ascensão de um Estado regulador-auditor não exclui o Estado provedor de bem-estar, uma vez que os modelos por si sós não minam as estruturas, mas sim são seus atores, com interesses particulares, por vezes imbuídos de má-fé, e conflitantes com os interesses públicos. Pelo contrário, ainda que incipiente e com disfuncionalidades, a lógica do modelo regulador é não só garantir que as funções atípicas de estado funcionem, mas além disso, garantir que o cidadão enquanto cliente – na esfera privada - não tenha suas relações econômicas prejudicadas perante a inoperância ou ganância das empresas privadas.
Considerar a iniciativa privada como detentora e disseminadora da Gestão é ingênuo e demonstra desconhecimento do autor, uma vez que ainda considera a Gestão vinculada ao “chão de fábrica” e retratada e estereotipada ainda nas décadas de 10 e 20, quando o modelo taylorista-fordista foi o proeminente na ciência da Gestão, que em sua visão obtusa “é uma ciência promíscua”, pois não teria “relação necessária com a substância ou o processo”. Mas de que relação e de qual processo estamos falando?
Talvez o autor devesse estudar melhor as origens da Gestão, bem como sua relação com a parte administrativa dos sistemas militares, eminentemente públicos em todos países do globo terrestre. Mas essa é apenas uma observação de caráter da história da Administração.
O MEGP tem as origens de sua concepção relacionadas com o setor privado estadunisense. A criação do Prêmio Malcom Baldridge, em 1987, que foi concebido com ajuda do meio acadêmico, cansado da limitação dos modelos teóricos da era industrial clássica da Administração, mais tarde foi adaptado para a Gestão Pública, sem esquecer suas especificidades e sua identidade, preservando a relação cliente-empresa das empresas privadas, transformando e adaptando esse conceito na relação cidadão, sociedade e Estado, considerando as atividades essenciais deste último, que devem estar voltadas para os dois primeiros, negando um estado auto-referente e sem compromisso com a efetividade de seus serviços.
Assim, antes de observar os oito critérios preconizados no Modelo, o MEGP está fundamentado nos cinco princípios constitucionais do art. 37 da Constituição Brasileira, já muito bem conhecidos pelos servidores públicos, mas que não devemos nos cansar de repetir para quem queira internalizar: legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência. Certamente, essa é sua diferença essencial com o mesmo modelo do setor privado, pois isso é o que faz dele adequado para o fim o qual se destina. Os fundamentos da excelência são elementos consagrados de uma gestão organizacional contemporânea (representam os “pilares”), mas são erigidos a partir dos princípios constitucionais, que representam a base.
Talvez Ball desconsidere que atividade pública não possa ser excelente, como se a qualidade fosse requisito exclusivo de consumidores nas suas relações comerciais com as empresas, evidenciando uma posição presunçosa ao negar o direito de que cidadãos, que contribuem com impostos e têm a expectativa de que os mesmos retornem na forma de serviços, e mais do que a exigência do cumprimento básico dos requisitos legais, exigem o retorno desse investimento em produtos e serviços com qualidade, que só podem ser evidenciados através de metas e resultados.
É justamente aí, que performatividade e ética se cruzam e se conectam, uma vez que só pode saber o que foi colhido, fazendo a medição disso, sem que os resultados das ações estejam ligados exclusivamente as metas financeiras e operacionais, pois resultado vai muito mais além de lucro econômico, mas sim, existe de fato um “lucro social”, que mesmo com as dificuldades de tradução de elementos abstratos em fatos e dados, não podem ser desprezados com base na premissa de dificuldade de mensuração de impactos sociais, tal qual o próprio objeto da análise do autor; a educação. Ética, aqui, é considerar a sociedade como ator beneficiário principal do processo.
Desconsiderando o enfoque como a performatividade está incorporada em serviços sociais, bem ou mal, adequado ou inadequado, a sociedade exige um resultado do processo, que certamente não está metrificado em uma fórmula matemática relacionando horas-aula, alunos e professores (ou não deveria estar). Os resultados de uma educação, seja pública ou privada, são evidenciados ao longo de décadas, mas suas estratégias e seus objetivos devem estar compartilhados e disseminados por todas as partes interessadas, devem ser monitorados e avaliados e ações corretivas devem ser tomadas, a fim de que se obtenha sucesso no alcance das metas traçadas, através de políticas públicas elaboradas, visando uma sociedade mais justa e igualitária.
A relevância do MEGP está justamente em considerar que os resultados vão muito além das planilhas e dos relatórios financeiros. Cabe a nós gestores públicos a utilização da criatividade para que resultados sociais possam ser quantificados e, acima de tudo, garantir que a Gestão da Excelência encontre seu espaço na atividade pública, repudiando a ótica de uma visão preconceituosa, arcaica e mal refletida, que se baseia na dicotomia errada de que ou se é público, ou se é excelente.
A ideia central do texto é considerar que a privatização e a mercantilização do setor público, o que denomina como “novo acordo político do Pós-Estado da Providência”, tem introduzidos hábitos da produção privada e da “moral utilitária” na forma de gerir as entidades públicas. Valores como justiça social, equidade e tolerância estariam dando lugar ao espírito empresarial , competição e excelência. Essa nova cultura da performatividade estaria calcada em “teorias econômicas recentes” em diversas práticas industriais, e, conseqüentemente, as escolas e o ambiente educacional estariam submetidas a este sistema.
Como o próprio autor assume no início do texto, seu relato é superficial, é justamente isso que pretendo ratificar aqui, tentando mostrar que a ideias defendidas por Ball, utilizam generalizações perigosas e distorcidas para provar sua tese, deixando sob xeque, dentro do seu ataque, a Gestão como ciência, bem como as ferramentas da qualidade.
Como não conheço em grau de profundidade suficiente a situação da Administração Pública nos países ocidentais da Europa, buscarei nos exemplos da Administração Pública Brasileira contemporânea, fazendo a defesa da Performativade, bem como a sua relação com a ética, buscando para isso, as referências do Modelo de Excelência de Gestão Pública-MPEG, inserido dentro do programa GesPública, no que tange a Gestão Pública em si, descolada ou não do modelo auditor-regulador.
Não podemos perder de vista que a crítica de Ball é pertinente, na medida em que a sociedade à luz das funções típicas do Estado refuta a ideia de uma educação mercantilizada, como produto e com finalidade lucrativa. Entretanto, o que a crítica do autor não separa é justamente as naturezas das funções típicas e atípicas de Estado, a influência dos atores e a separação da Gestão nos espaços públicos e privados, considerando-a mais do que um bloco monolítico, mais do que um elo que une as duas temáticas e serve como mecanismo da consecução dos objetivos específicos daqueles que se beneficiam, indevidamente, do novo tipo de modelo de Estado. Faltou mencionar que já se beneficiavam no antigo modelo, talvez até com mais intensidade, visto que a falta de controle e auditoria propiciava o desvio da verba pública e o reforço de práticas estamentais e patrimonialistas.
O ponto aqui é defender que a ascensão de um Estado regulador-auditor não exclui o Estado provedor de bem-estar, uma vez que os modelos por si sós não minam as estruturas, mas sim são seus atores, com interesses particulares, por vezes imbuídos de má-fé, e conflitantes com os interesses públicos. Pelo contrário, ainda que incipiente e com disfuncionalidades, a lógica do modelo regulador é não só garantir que as funções atípicas de estado funcionem, mas além disso, garantir que o cidadão enquanto cliente – na esfera privada - não tenha suas relações econômicas prejudicadas perante a inoperância ou ganância das empresas privadas.
Considerar a iniciativa privada como detentora e disseminadora da Gestão é ingênuo e demonstra desconhecimento do autor, uma vez que ainda considera a Gestão vinculada ao “chão de fábrica” e retratada e estereotipada ainda nas décadas de 10 e 20, quando o modelo taylorista-fordista foi o proeminente na ciência da Gestão, que em sua visão obtusa “é uma ciência promíscua”, pois não teria “relação necessária com a substância ou o processo”. Mas de que relação e de qual processo estamos falando?
Talvez o autor devesse estudar melhor as origens da Gestão, bem como sua relação com a parte administrativa dos sistemas militares, eminentemente públicos em todos países do globo terrestre. Mas essa é apenas uma observação de caráter da história da Administração.
O MEGP tem as origens de sua concepção relacionadas com o setor privado estadunisense. A criação do Prêmio Malcom Baldridge, em 1987, que foi concebido com ajuda do meio acadêmico, cansado da limitação dos modelos teóricos da era industrial clássica da Administração, mais tarde foi adaptado para a Gestão Pública, sem esquecer suas especificidades e sua identidade, preservando a relação cliente-empresa das empresas privadas, transformando e adaptando esse conceito na relação cidadão, sociedade e Estado, considerando as atividades essenciais deste último, que devem estar voltadas para os dois primeiros, negando um estado auto-referente e sem compromisso com a efetividade de seus serviços.
Assim, antes de observar os oito critérios preconizados no Modelo, o MEGP está fundamentado nos cinco princípios constitucionais do art. 37 da Constituição Brasileira, já muito bem conhecidos pelos servidores públicos, mas que não devemos nos cansar de repetir para quem queira internalizar: legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência. Certamente, essa é sua diferença essencial com o mesmo modelo do setor privado, pois isso é o que faz dele adequado para o fim o qual se destina. Os fundamentos da excelência são elementos consagrados de uma gestão organizacional contemporânea (representam os “pilares”), mas são erigidos a partir dos princípios constitucionais, que representam a base.
Talvez Ball desconsidere que atividade pública não possa ser excelente, como se a qualidade fosse requisito exclusivo de consumidores nas suas relações comerciais com as empresas, evidenciando uma posição presunçosa ao negar o direito de que cidadãos, que contribuem com impostos e têm a expectativa de que os mesmos retornem na forma de serviços, e mais do que a exigência do cumprimento básico dos requisitos legais, exigem o retorno desse investimento em produtos e serviços com qualidade, que só podem ser evidenciados através de metas e resultados.
É justamente aí, que performatividade e ética se cruzam e se conectam, uma vez que só pode saber o que foi colhido, fazendo a medição disso, sem que os resultados das ações estejam ligados exclusivamente as metas financeiras e operacionais, pois resultado vai muito mais além de lucro econômico, mas sim, existe de fato um “lucro social”, que mesmo com as dificuldades de tradução de elementos abstratos em fatos e dados, não podem ser desprezados com base na premissa de dificuldade de mensuração de impactos sociais, tal qual o próprio objeto da análise do autor; a educação. Ética, aqui, é considerar a sociedade como ator beneficiário principal do processo.
Desconsiderando o enfoque como a performatividade está incorporada em serviços sociais, bem ou mal, adequado ou inadequado, a sociedade exige um resultado do processo, que certamente não está metrificado em uma fórmula matemática relacionando horas-aula, alunos e professores (ou não deveria estar). Os resultados de uma educação, seja pública ou privada, são evidenciados ao longo de décadas, mas suas estratégias e seus objetivos devem estar compartilhados e disseminados por todas as partes interessadas, devem ser monitorados e avaliados e ações corretivas devem ser tomadas, a fim de que se obtenha sucesso no alcance das metas traçadas, através de políticas públicas elaboradas, visando uma sociedade mais justa e igualitária.
A relevância do MEGP está justamente em considerar que os resultados vão muito além das planilhas e dos relatórios financeiros. Cabe a nós gestores públicos a utilização da criatividade para que resultados sociais possam ser quantificados e, acima de tudo, garantir que a Gestão da Excelência encontre seu espaço na atividade pública, repudiando a ótica de uma visão preconceituosa, arcaica e mal refletida, que se baseia na dicotomia errada de que ou se é público, ou se é excelente.
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